Hay una presión bastante extraña alrededor del emprendimiento. Parece que para crear algo valioso hubiera que sentarse frente a una hoja en blanco y descubrir una idea que jamás se le ocurrió a nadie en la historia. Algo completamente nuevo, sin antecedentes, sin competidores y sin una empresa anterior de la cual aprender.
La realidad empresarial funciona pocas veces de esa manera.
Buena parte de los productos y servicios que hoy consideramos innovadores nacieron observando algo que ya existía. Alguien encontró una buena idea, entendió por qué funcionaba, detectó lo que todavía podía hacerse mejor y construyó una propuesta diferente sobre esa base.
Eso no significa copiar descaradamente una marca, un diseño o un producto protegido. Tampoco significa apropiarse del trabajo ajeno. Significa algo mucho más interesante: estudiar el mercado antes de intentar cambiarlo.
Cuando uno mira la historia de algunas de las empresas más conocidas del mundo descubre justamente eso. El éxito no siempre estuvo en llegar primero. Muchas veces estuvo en mirar mejor.
McDonald’s tampoco empezó inventando la hamburguesa
Los hermanos Richard y Maurice McDonald abrieron su restaurante en San Bernardino, California, en 1940. Años después, en 1948, redujeron drásticamente el menú y reorganizaron la operación alrededor de un sistema de producción mucho más rápido, conocido como Speedee Service System. Hamburguesas económicas, un menú reducido y procesos estandarizados permitían atender mucho más rápido que los restaurantes tradicionales de la época.
Ray Kroc apareció después.
Era vendedor de máquinas Multimixer y llegó al restaurante en 1954 intrigado porque aquel pequeño negocio utilizaba varias de sus máquinas. Lo que encontró allí le llamó tanto la atención que terminó convirtiéndose en agente de franquicias de los hermanos. En 1955 abrió un restaurante en Des Plaines, Illinois, y comenzó el proceso de expansión que terminaría transformando a McDonald’s en una compañía internacional. En 1961 adquirió los derechos de la empresa de los hermanos por 2,7 millones de dólares.
Kroc no inventó la hamburguesa.
Tampoco inventó el restaurante de los hermanos McDonald.
Su capacidad estuvo en otra parte: vio un sistema que podía replicarse, comprendió su potencial y construyó una estructura capaz de llevarlo muchísimo más lejos.
Esa diferencia es importante para cualquier emprendedor. Hay personas extraordinarias creando cosas que nunca logran escalar. Otras reconocen una buena idea existente y encuentran la forma de transformarla en un modelo mucho más grande.
Después apareció Burger King y la historia siguió moviéndose
El antecesor de Burger King nació en Florida en 1953 bajo el nombre Insta-Burger King. Sus fundadores, Keith Kramer y Matthew Burns, habían conocido la operación de los hermanos McDonald en California y desarrollaron su negocio alrededor de otro sistema rápido de cocción. Más adelante, James McLamore y David Edgerton, que operaban franquicias en Miami, terminaron adquiriendo la compañía y desarrollando el modelo que conocemos como Burger King.
Ahí ocurrió algo interesante.
No se limitaron a reproducir exactamente lo que hacía McDonald’s. Trabajaron sobre otra forma de cocinar las hamburguesas y desarrollaron el sistema de flame broiling que se convertiría en una característica histórica de Burger King. En 1957 apareció además el Whopper, pensado como una hamburguesa de mayor tamaño.
La enseñanza no está en decidir cuál de las dos cadenas es mejor.
Está en observar que había un mercado que ya había demostrado que funcionaba. En lugar de pensar “alguien ya vende hamburguesas rápidas, por lo tanto no hay nada más para hacer”, otros empresarios vieron justamente lo contrario.
Si hay demanda, también puede haber espacio para una propuesta distinta.
Y después llegó Wendy’s.
Dave Thomas abrió el primer Wendy’s en Columbus, Ohio, en noviembre de 1969. La cadena construyó buena parte de su identidad alrededor de sus hamburguesas cuadradas y de la utilización de carne fresca, características que Wendy’s continúa reivindicando actualmente como parte central de su producto.
Otra hamburguesería.
Otro competidor.
Otra empresa que encontró una forma de decir: “Nosotros vamos a hacerlo de otra manera”.
Si alguien hubiera decidido en 1969 que el negocio de las hamburguesas ya estaba resuelto porque McDonald’s y Burger King existían, Wendy’s probablemente nunca habría nacido.
Una pizza puede cambiar por algo que estaba en el borde
Hay otro ejemplo que siempre me parece extraordinario por lo sencillo del concepto.
Durante décadas comimos pizza dejando muchas veces el borde para el final. Pizza Hut decidió convertir justamente esa parte, la que normalmente tenía menos protagonismo, en el centro del producto.
En 1995 lanzó en Estados Unidos su Original Stuffed Crust: queso dentro del borde.
No habían inventado la pizza.
Ni el queso.
Ni la masa.
Encontraron un detalle sobre un producto perfectamente conocido y lo transformaron en una razón para volver a comprarlo.
El resultado comercial fue enorme. La propia Pizza Hut informó posteriormente que la pizza con borde relleno generó más de 300 millones de dólares en ventas durante su primer año.
Treinta años después ocurrió algo que vuelve el ejemplo todavía más interesante.
En marzo de 2025, Domino’s lanzó en Estados Unidos su propia Parmesan Stuffed Crust. La compañía reconoció que llevaba décadas evaluando cómo entrar en esa categoría. En lugar de presentar exactamente el mismo producto, desarrolló ocho versiones antes de llegar a una combinación basada en mozzarella, condimento de ajo y parmesano, además de realizar pruebas con consumidores y entrenamiento específico en miles de locales antes del lanzamiento.
Llegó treinta años después.
Y eso tampoco es necesariamente un problema.
Existe una idea bastante arraigada en el mundo emprendedor según la cual quien llega primero gana. Algunas veces es cierto. Pero llegar primero también significa educar al mercado, cometer errores que otros pueden observar y gastar dinero descubriendo qué quiere realmente el consumidor.
El que llega después tiene una ventaja distinta: puede aprender.
La pregunta entonces deja de ser “esto ya existe?” y pasa a ser “hay algo que todavía pueda hacerse mejor?”.
Esa segunda pregunta abre muchas más puertas.
Pepsi no necesitó inventar la bebida cola para construir una marca mundial
Con Coca-Cola y Pepsi ocurrió otra batalla fascinante.
Coca-Cola nació antes y durante décadas mantuvo una posición dominante. Pepsi tuvo que encontrar maneras de competir contra una marca que ya tenía una relación enormemente fuerte con los consumidores.
En 1975 apareció el conocido Pepsi Challenge, una campaña basada en pruebas a ciegas en las que los participantes probaban dos bebidas sin conocer su marca. Pepsi utilizó los resultados como argumento publicitario para afirmar que los consumidores preferían su sabor.
Conviene aclarar algo que suele perderse cuando se cuenta esta historia: investigaciones posteriores no encontraron evidencia consistente de que exista una preferencia universal por Pepsi frente a Coca-Cola en pruebas de sabor. El verdadero valor histórico del Pepsi Challenge estuvo sobre todo en su potencia como estrategia de marketing.
Lo que vino después es todavía más conocido.
En abril de 1985 Coca-Cola cambió, por primera vez en 99 años, la fórmula de su bebida principal. Había realizado pruebas de sabor con cerca de 200.000 consumidores y la nueva fórmula había obtenido resultados favorables.
Pero los números no habían medido algo mucho más difícil de colocar en un vaso de prueba: el vínculo emocional de las personas con la marca.
La reacción fue enorme.
Coca-Cola comenzó a recibir miles de llamadas y protestas de consumidores. Apenas 79 días después del lanzamiento de New Coke, anunció el regreso de la fórmula original como Coca-Cola Classic.
Para mí, esa historia deja una enseñanza incluso más importante que la competencia entre dos bebidas.
Uno puede estudiar al competidor, mejorar y obligarlo a reaccionar. Pero también tiene que entender qué elementos del producto propio son tan importantes para el cliente que modificarlos puede destruir valor en lugar de crearlo.
Innovar no es cambiar por cambiar.
A veces el segundo termina pareciendo el original
Hay ejemplos todavía más curiosos.
Hydrox lanzó en Estados Unidos una galleta sándwich de chocolate con crema en 1908. Oreo apareció cuatro años después, en 1912, con un concepto muy parecido y terminó alcanzando una popularidad tan superior que, con el paso del tiempo, mucha gente llegó a creer que Hydrox era la copia. Históricamente ocurrió al revés.
En tecnología hemos visto procesos semejantes.
Snapchat había popularizado sus Stories años antes de que Instagram introdujera Instagram Stories en agosto de 2016. En abril de 2017, apenas ocho meses después del lanzamiento, Instagram Stories ya alcanzaba los 200 millones de usuarios activos diarios, por encima de la cifra de usuarios diarios que Snapchat había informado entonces para toda su aplicación.
Eso no convierte automáticamente a quien llega después en mejor innovador.
Demuestra otra cosa: una función no vive aislada del producto donde se incorpora.
Instagram tenía una comunidad enorme, una infraestructura existente y una forma diferente de integrar Stories dentro de su plataforma. Una idea que ya funcionaba encontró otro contexto y otra escala.
Red Bull ofrece una variante más de la misma historia. Dietrich Mateschitz conoció en Tailandia Krating Daeng, una bebida desarrollada por Chaleo Yoovidhya. En lugar de limitarse a vender exactamente aquella bebida en Europa, ambos empresarios se asociaron, adaptaron el producto y crearon Red Bull GmbH en 1984; la bebida Red Bull se lanzó en Austria en 1987.
Otra vez aparece el mismo patrón.
Observar.
Adaptar.
Reposicionar.
Construir algo nuevo a partir de algo que ya demostró tener valor.
Y esto no es solamente historia de multinacionales: lo estoy viviendo con Alohando
Todo esto me toca personalmente porque hoy estoy experimentando ese mismo proceso con un proyecto propio.
Alohando nació en Uruguay en 2024 como una plataforma de alojamientos creada desde acá, con foco inicial en nuestro país. Su punto de partida pertenece a un mercado que obviamente ya existía: conectar personas que necesitan alojamiento con otras que tienen un espacio para ofrecer. No habría tenido ningún sentido fingir que esa idea era nueva.
Lo que hice fue mirar ese mercado durante mucho tiempo.
Mirar qué funcionaba.
Qué molestaba.
Qué necesitaban los anfitriones.
Qué podía ser más sencillo para el viajero.
Qué tenía sentido específicamente para Uruguay.
Y, a partir de ahí, empezar a construir.
Hoy Alohando reúne alojamientos en distintos puntos del país, habitaciones de hoteles externos y experiencias, y exige verificación de identidad para huéspedes, anfitriones y coanfitriones antes de determinadas operaciones. La plataforma también mantiene un enfoque explícito en Uruguay y en una atención más cercana al usuario.
Pero una de las cosas que mejor representa esta manera de pensar es AlohaGo™.
AlohaGo™ nació de preguntarme algo bastante sencillo… qué puede ofrecerse a un anfitrión que ya publica sus alojamientos en otras plataformas pero también quiere construir un canal directo, con su propia identidad y sin pagar una comisión de Alohando cada vez que consigue una reserva por ese canal?
La herramienta permite crear una página propia de reservas directas bajo e importar los datos básicos de una publicación existente, personalizar colores y tipografía, utilizar transferencia o conectar con plataformas de pago seguras, según el plan, crear cupones, administrar varias habitaciones y, en las opciones correspondientes, sincronizar calendarios mediante iCal, utilizar una guía digital, establecer precios por temporada y acceder a analíticas. La comisión de Alohando por cada reserva realizada mediante AlohaGo™ es del 0%; el servicio funciona mediante planes para publicar la página.
A mí me interesa especialmente esta parte porque muestra exactamente de qué hablo cuando digo que mirar lo existente no significa resignarse a copiarlo.
La función básica sigue siendo conocida: mostrar un alojamiento y permitir que una persona lo reserve.
La innovación está alrededor.
Cómo le damos más control al anfitrión?
Cómo puede utilizar su propia marca?
Cómo puede cobrar directamente?
Cómo puede utilizar el alojamiento que ya cargó en otro lugar sin empezar nuevamente desde cero?
Cómo convertimos una simple página de reservas en una herramienta propia para su negocio?
Esas preguntas terminan generando pequeñas funciones que, juntas, empiezan a construir otra propuesta.
Y Alohando continúa evolucionando de esa misma manera.
No partiendo cada mañana de la obsesión por inventar algo que nadie haya visto jamás, sino escuchando, observando el mercado y preguntándonos continuamente qué falta.
Copiar una idea y copiar un negocio no son la misma cosa
Hay una frontera que conviene dejar muy clara.
Inspirarse en un modelo existente no significa que todo pueda copiarse.
Una idea general de negocio, como vender hamburguesas rápidamente, ofrecer reservas de alojamientos o crear una tienda online, puede ser utilizada por miles de empresas. Otra cosa completamente diferente es copiar una marca, fotografías, textos, software, bases de datos, elementos protegidos por derechos de autor, diseños registrados, invenciones patentadas, secretos comerciales o una identidad visual de tal manera que genere confusión con otra empresa.
Ahí ya no estamos hablando de inspiración empresarial.
Además de los posibles problemas legales, hay un problema comercial más básico: una copia exacta casi siempre tendrá dificultades para explicar por qué debería existir.
Si hago exactamente lo mismo que otra empresa, con el mismo producto, la misma experiencia y la misma manera de venderlo, ¿por qué alguien debería cambiarse?
Ese es el punto en el que la mejora deja de ser opcional.
El famoso 10% puede valer más que inventar el otro 90%
Muchas veces no necesitamos reinventar un producto completo.
Quizás el 90% de lo que el mercado necesita ya está correctamente resuelto.
El valor puede estar en ese 10% restante.
Puede ser una entrega más rápida.
Una atención humana cuando los demás automatizaron todo.
Un producto más fácil de utilizar.
Una forma diferente de cobrar.
Una garantía más clara.
Una especialización en un país o segmento que las grandes compañías atienden de manera demasiado genérica.
Una interfaz mejor.
Una característica que parece pequeña hasta que descubrimos que los clientes llevan años pidiéndola.
Pizza Hut no tuvo que reinventar la pizza completa para convertir el borde en un producto.
Burger King no necesitó reinventar el restaurante de comida rápida.
Instagram no inventó el concepto de Stories.
Red Bull no comenzó desde una bebida creada en un laboratorio europeo desde cero.
Y Alohando tampoco necesitaba fingir que nadie había pensado antes en reservar un alojamiento por internet.
La creatividad empresarial también consiste en combinar elementos conocidos de una manera que resuelva mejor un problema concreto.
Mirar al competidor no debería darte vergüenza
Cuando trabajo en un proyecto, observo muchísimo.
Miro competidores grandes y chicos.
Veo qué botones utilizan, cómo explican un servicio, qué preguntas aparecen en sus centros de ayuda, qué reclamos realizan sus usuarios y qué cosas obligan a hacer de una manera demasiado complicada.
También observo otros sectores que aparentemente no tienen ninguna relación.
Porque una buena idea para una plataforma de viajes puede aparecer viendo cómo trabaja una fintech. Una solución para un comercio puede surgir de un sistema utilizado por un hotel. Una herramienta para inmobiliarias puede inspirarse en algo que lleva años funcionando en comercio electrónico.
El error sería mirar únicamente para reproducir.
La observación tiene que terminar en preguntas.
Por qué hicieron esto así?
El usuario realmente lo necesita?
Qué pasaría si elimináramos este paso?
Qué es lo que más molesta a quienes usan este servicio?
Qué puedo hacer mejor con los recursos que tengo?
Ahí comienza el trabajo verdadero.
Ser primero está sobrevalorado; entender mejor al cliente, no
Existe una imagen romántica del emprendedor como alguien que tiene una revelación, inventa algo completamente desconocido y después el mundo entero descubre que lo necesitaba.
Sucede.
Pero no es la única manera de construir una empresa.
También existe el emprendedor que entra en un mercado conocido, escucha mejor que los demás y descubre una oportunidad que estaba a plena vista.
El que simplifica.
El que adapta una solución internacional a una realidad local.
El que toma un producto incómodo y lo vuelve fácil.
El que ve una empresa gigantesca haciendo diez cosas bien y encuentra una undécima que todavía nadie resolvió correctamente.
Ese tipo de innovación quizá sea menos cinematográfica, pero puede ser extraordinariamente valiosa.
Y tiene otra ventaja: existe un mercado que ya demostró que quiere algo parecido.
El desafío es convencerlo de que nuestra versión merece su atención.
Si estás emprendiendo, date permiso para mirar
Por eso, si tenés una idea y descubrís que alguien ya está haciendo algo parecido, no necesariamente recibiste una mala noticia.
Quizás recibiste información.
Significa que existe alguien probando ese mercado antes que vos. Podés observar sus años de experiencia, leer lo que dicen sus clientes, estudiar sus precios, entender qué valoran y descubrir dónde aparecen las quejas.
Después tenés que hacer la parte difícil.
Construir.
No copiar la superficie.
Entender el mecanismo.
Agregar tu criterio.
Probar.
Equivocarte.
Escuchar otra vez.
Mejorar.
Y eventualmente conseguir que aquello que comenzó inspirado por algo existente tenga una personalidad tan clara que nadie necesite preguntar de dónde partió.
Eso, para mí, es mucho más auténtico que obsesionarse con una originalidad absoluta que casi nunca existe.
No hay nada malo en subirse a hombros de gigantes.
Lo importante es no quedarse sentado ahí.
Hay que mirar un poco más lejos.
